这篇文章是硅谷著名的增长大神Andy Johns的访谈内容，在访谈中Andy Johns阐述了增长团队的主要职责和增长leader的主要能力要求，包含如何搭建增长模型、所需要的技能和一些很实用的经验。

  Johns是一位用户增长领域的大神，他曾经在Facebook、Twitter、Quora做产品经理和网络在线营销，主要负责活跃用户的增长。他曾经管理过的营销预算高达千万美金，搭建过月发送5亿份邮件的邮件营销体系，执行过400个与获客和留存相关的A/B测试。

  用一句话来说，公司一般会设立财务部来管理公司的资金流向，但却没有一个部门来量化、解释、和提升公司与收入直接相关的最大变量——用户量，这就是增长部门要做的事情。

  搭建增长模型的能力。增长leader要能够搭建帮助公司规模化增长的模型，模型可以很简单，但是必须得包含公司增长相关的核心要素。

  做实验的能力。掌握公司如何开发实验项目，如何根据实验项目组织产研资源，如何对实验的重要性排序。

  搭建获客渠道的能力。怎么来识别、测试以及规模化获客渠道，如何明智的选择和优化用户漏斗的不同部分。

  根据职级的不同，所需要的这些能力的侧重项不同。如果是增长高管，那他必须在以上三项技能中的至少两个超凡出众。如果有人能够三项技能都是专家水平，那这个人段位一定非常高。对于非管理层的增长岗位，候选人必须至少对其中一项技能达到专家水平，且在其它技能上具有成长性。

  Johns是从他的前老板Chamath Palihapitiya身上学到的这个公式，Chamath Palihapitiya是Facebook的增长负责人，现在是Social Capital的高管。Chamath用这个公式来评估一个产品是不是能够在一段时间内通过内生增长来达到一定规模，Johns说他自己现在也很迷信这个公式，他是这样拆解这个公式的：

  Top of the Funnel（漏斗最上层）：也就是流量和转化，在寻找漏斗最上层的时候，问的最多的问题是：产品是不是可以获得流量并且日益以更高的转化率来转化，并解决用户的实际问题。

  Magic Moment（哇塞体验）：用户在初次体验产品的时候是否能产生“哇塞”的感觉，就像让用户有一种相见恨晚的感觉。

  Core Product Value（核心产品价值）：这个涉及到产品的市场规模、PMF、和产品要解决什么样的问题。

  如果一个产品有核心价值、用户能体验到“哇塞”的感觉，那么流量和转化是自然而然的事情，如果有大量的流量和转化，那么增长团队根本使多大劲，只需要流程中的卡点即可。

  无论是评估产品是不是靠谱，还是招聘增长职位，都可以先从这个公式开聊。如果是招聘增长负责人，就要问他增长相关的体系框架。候选人要了解这个公式，不仅要能够写出来，且能讲出来，然后不断去深挖。从这样的一个问题，就能了解候选人是如何总结以往的经验，以及在面试中怎么样处理信息。

  品类数量：Amazon刚开始的时候做的是图书，那他的增长就仅限于图书品类。随后Amazon进入了其它品类，就解锁了更大的增长机会，新的品类带来新的增长加速度，这里的关键是思考进入哪个品类、以什么顺序进入、自然增长和规模化扩量的计划。

  SKU数量：要不断地问如何从卖10本书到卖10万本、100万本、以及地球上的每一本书。Amazon的增长是和每个品类的产品数量正相关的。

  商详流量：SKU数量和商详页的流量直接相关，这里的关键是如何提升UV的转化率。

  转化率和客单价：这两者是相互关联的，Amazon提升转化率和客单价的主要策略是推荐，通过关联推荐提高购买。

  复购：电商业务的终极是提升复购率，有效的策略比如会员计划等，让用户不断地重复购买。

  增长模型和增长公式毕竟都是理论性的，最终需要实验验证，因此增长leader下一个技能要求是开发严谨的实验项目，大多数是和AB实验相关，也就是我们理解的狭义的增长。

  增长leader对于实验的理解和技术及其重要，与此相关的面试问题例如：你如何在漏斗的不同阶段做选择？你如何在众多实验中选择最重要的哪个？何时应该做实验、何时不做？

  关于实验，Johns观察到的现象是大公司经常做很小的优化。大公司通常用户体量大，例如假设有一个产品每周的UV是1亿，我们大家可以用1%的流量在24小时内用做出置信水平很高的实验，若用户行为有5%的改变，那就已经很不错了，我们大家可以以最多的速度多做一些这样这种实验，那么复合增长的效果就会很厉害。

  这就是Facebook在2008年左右发生的事情，Andy Johns称，那一年我们的MAU达到1.3亿，然后公司2009年的目标是MAU达到3亿，这非常夸张，因为我们花了很多年MAU才达到1亿。要在1年内实现翻番还多，从目标拆解的角度来看，这在某种程度上预示着我们的目标是每周环比增长2%，当时我们的每周环比是1.5%。

  如果是一个1000万用户的产品，WoW是1%，那么第一周你的用户数是1010万，年末用户量会达到1680万。但如果WoW是2%，那么年末用户数是2800万。

  但是大多数人忘记的是第三种scenario，也就是上面表格中的最后一列，如果你有一个增长团队在优化增长率，若能够每个月把增长率额外提升5%，那么年末就会有3050万用户。

  这就是为什么大公司更喜欢小优化。如果流量足够大，那做实验的时候没必要过于深思熟虑，大公司很多实验的想法都是半裸状态的，但是小公司一定要得深思熟虑。这就是Google团队在测试40种不同蓝色的注册按钮背后的哲学。但如果你是小公司，那这个方案就行不通了，因为你没有1亿用户来做“1%流量的实验”，而且也只有少数的资金和产研资源的支持，小公司一定要得做一些更有意义，能够make difference的实验。

  既然勇于探索商业模式的公司做实验时要经过仔细的推敲，其中之一就是要考虑好关于漏斗的不同阶段如何做测试。

  通常在越在漏斗的下半段做实验，效果越好，尤其是你的产品购买往往涉及重大决策时。如果你要优化的产品的客单价高达1000，那么你就不应该在首页做测试，而是应该在用户付款环节做测试，原因就在于付款阶段用户的需求确定性已经很强了，而测试可以帮你快速优化解决问题。

  假设有两个实验，一个是有比较大的潜在干预效果，一个是基础的转化率比较高。

  实验一的base的转化率都是3%，方案A、B、C分别是比base转化率高5%、10%、30%，对于方案A，实验组和对照组分别需要72000样本，大概需要72天才能完成实验，对于勇于探索商业模式的公司来说太奢侈了。但如果你选择方案C，大概只需要2天就能完成实验。所以勇于探索商业模式的公司的实验必须有显著的预期结果，不能仅仅是测试一个按钮那么简单。

  在实验二中，base的转化率是不同的，如果你要测试整个转化漏斗，假设首页有100个用户，最终有3个人转化率，那转化率就是3%；如果你测试的是漏斗的一半段，假设某个阶段只有10个用户，最终有3个人转化率，那么转化率就是30%。

  base转化率其实就是你要测试的漏斗的长度，一般来说，base转化率越高越好。如果干预的潜在效果是10%的提升，那么对于20%的base转化率，两天就能得出结论，而如果base转化率只有3%，那么得两周半才能得出结论。

  增长团队的leader要对这两张表生熟于心，与此同时要能解释她是如何在漏斗的不同阶段做选择的。如果没选，没有优先级，那就跟把面条甩在墙上看那个掉不下来一样，这不是一个增长高管应该具备的能力。

  如果产品本身不行，增长不会持续的。如果产品本身不行，再牛逼的增长leader也解决不了问题，产品的内生的增长能力是建立增长团队的前提条件。

  不要过于执迷于技术。增长黑客可能对于技术很强，但是可能缺乏体系性的思考的建立架构的能力，在招聘增长leader的时候，公司应该看一个人有没有体系化思考的能力。

  增长负责人最好有产品相关的经历。增长leader不只是简单地做科学实验，好的增长实验基本上来自于对用户行为的理解，以及基于此涉及的产品功能的优化。 ‍